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Coaching für Führungskräfte gilt heute als Schlüsselkompetenz einer modernen Leadership-Kultur. Doch kann – oder sollte – eine Führungskraft gleichzeitig Coach sein? Zwischen Führungsauftrag und neutraler Beratung kann schnell ein Rollenkonflikt entstehen. Wer als Führungskraft coachen möchte, muss die Unterschiede kennen. Mit klarer Haltung, strukturiertem Vorgehen und fundierter Coaching-Kompetenz kann die Führungskraft als Coach jedoch einen entscheidenden Beitrag zur Selbststeuerung des Teams leisten. Dabei geht es nicht um eine neue Rolle,

Glo­ba­le Un­si­cher­heit, wirt­schaft­li­cher Druck und tief­grei­fen­der tech­no­lo­gi­scher Wan­del prä­gen un­se­re Zeit. Un­ter­neh­men ste­hen unter enor­mem Er­war­tungs- und Kos­ten­druck. Ef­fi­zi­enz, Ge­schwin­dig­keit und Wett­be­werbs­fä­hig­keit sind ent­schei­dend, doch dies reicht al­lein nicht mehr aus. Wer Re­si­li­enz be­wah­ren und In­no­va­ti­ons­kraft nach­hal­tig stär­ken will, muss tie­fer an­set­zen: beim Men­schen und bei den zu­grun­de lie­gen­den Wer­ten der Un­ter­neh­mens­kul­tur. Ge­ra­de im Zeit­al­ter von Künst­li­cher In­tel­li­genz wird eine hu­ma­nis­ti­sche Hal­tung zur stra­te­gi­schen Grund­la­ge mo­der­ner Füh­rung. Nicht als Ge­gen­ent­wurf

Ein lei­der häu­fig auf­tre­ten­des Phä­no­men, des­sen Ur­sa­chen nur äu­ßerst sen­si­bel be­geg­net wer­den kann. Manch­mal kann es an nur allzu mensch­li­chen Emo­tio­nen Ein­zel­ner lie­gen, die sich ent­we­der un­ter­le­gen oder auch über­gan­gen füh­len und aus die­sem Grund Frust ent­wi­ckeln, der sich dann in einer de­struk­ti­ven Hal­tung ent­lädt. Doch auch das lässt sich meis­tens auf­lö­sen. Denn er­fah­rungs­ge­mäß liegt es schlicht am feh­len­den mensch­li­chen und wert­schät­zen­den Um­gang im Team, der sol­che Ent­wick­lun­gen be­güns­tigt. Und

Was der in­zwi­schen häu­fig in vie­len Bei­trä­gen zu Ma­nage­ment-The­men zi­tier­te Be­griff be­deu­tet, ist in Un­ter­neh­mens­füh­run­gen längst an­ge­kom­men. Der aus der Psy­cho­lo­gie stam­men­de Be­griff Em­power­ment lässt sich am bes­ten mit „Selbst­be­mäch­ti­gung“ oder „Selbst­kom­pe­tenz“ über­set­zen und zielt dar­auf ab, Men­schen oder Ge­mein­schaf­ten Hand­lungs­fä­hig­keit zu geben und ihnen zu er­mög­li­chen, vor­han­de­ne Fä­hig­kei­ten und Res­sour­cen bes­ser aus­zu­schöp­fen. Doch ob­wohl auch die durch­weg po­si­ti­ven Aus­wir­kun­gen von Em­power­ment be­kannt sind, ist vie­len oft nicht klar, wie

Warum Führung ohne Dauerbegeisterung funktioniert „Wir suchen begeisterungsfähige Teamplayer mit Leidenschaft für…“. Solche Formulierungen findet man bis heute in Stellenanzeigen. Als wäre Begeisterung nicht nur wünschenswert, sondern eine Art Grundvoraussetzung für Leistung. Doch was, wenn genau diese Erwartung ein Problem ist? Was, wenn Mitarbeitermotivation nicht dadurch entsteht, dass Menschen für ihren Job „brennen“, sondern dadurch, dass sie stabil, klar und sinnvoll arbeiten können? Und das auch an Tagen ohne Energiehoch?

Einer der meistunterschätzten Leadership-Aspekte – bei uns schon aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet – ist das Thema Übernahme von Eigenverantwortung durch Mitarbeitende. Und warum ständige Kontrolle deren Motivation und Kreativität übermäßig hemmen kann. Gerade wenn Führungskräfte in herausfordernden Situationen verstärkt Kontrolle ausüben, zerstören sie genau das, was Teams stark macht: ihre Selbstwirksamkeit und die Übernahme von Eigenverantwortung. In schwierigen Zeiten wie diesen, also bei drohendem oder tatsächlichem Kontrollverlust, verfallen Manager häufig