Employer Branding

Das Pro­blem:
• Schlech­te Kom­mu­ni­ka­ti­on führt zu Kon­flik­ten, Feh­lern, schlech­ter Stim­mung, wenig Ko­ope­ra­ti­on, De­mo­ti­va­ti­on, Miss­ver­ständ­nis­se und Frust
• Schlecht in­for­mier­te Men­schen ma­chen Feh­ler und kön­nen keine guten Ent­schei­dun­gen tref­fen

Die Auf­ga­be von KB Con­sul­tants:
• De­fi­ni­ti­on von guter Kom­mu­ni­ka­ti­on all­ge­mein und spe­zi­ell Un­ter­neh­men
• Dos and Don’ts für die Kom­mu­ni­ka­ti­on fest­le­gen
• Ty­pi­sche Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mus­ter er­ken­nen, bei sich selbst und bei an­de­ren und pro­fes­sio­nell damit um­ge­hen
• Ver­hal­tens­mus­ter er­ken­nen und mo­di­fi­zie­ren
Der Lö­sungs­weg von KB Con­sul­tants:
1-tä­gi­ger Work­shop:
Tag 1 In­halt und The­men
• Grund­sätz­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mus­ter er­klä­ren (Theo­re­ti­sche Grund­la­gen)
• Spra­che, Ges­tik, Mimik, Kör­per­spra­che, Stim­me – alles Teile der Kom­mu­ni­ka­ti­on
• In Übun­gen ei­ge­ne und frem­de Mus­ter er­ken­nen, än­dern und hin­ter­fra­gen
• Vi­deo­feed­back zur Selbstreflexion
Mög­li­che Ver­tie­fun­gen:
• Ver­tie­fun­gen hal­ber Tag: De­le­gie­ren von Auf­ga­ben
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Feed­back geben und neh­men
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Pro­fes­sio­nell Prä­sen­tie­ren und Vor­tra­gen
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Me­di­en und Öf­fent­lich­keits­trai­ning
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Mitarbeitergespräche füh­ren: Kri­ti­sche Ge­sprä­che führen, Ge­halts­ver­hand­lung füh­ren, Kün­di­gun­gen aus­spre­chen

Das Ziel:
• Pro­fes­sio­nel­le Wir­kung in­tern und ex­tern: Bei Kun­den und in der Öf­fent­lich­keit
• Hohe Mo­ti­va­ti­on aller Mit­ar­bei­ter und hö­he­re Ent­schei­dungs­freu­de
• Mit­ar­bei­ter füh­len sich ab­ge­holt
Zeit ein­spa­ren durch we­ni­ger Rei­bungs­ver­lus­te bei der In­for­ma­ti­ons­dis­tri­bu­ti­on

Ziel:
Er­schaf­fung einer at­trak­ti­ven Un­ter­neh­mens-Marke, die neue qua­li­fi­zier­te Ar­beits­kräf­te an­zieht und be­stehen­de Ar­beits­kräf­te zu einer hö­he­ren Iden­ti­fi­ka­ti­on mo­ti­viert. Mit­ar­bei­ter sol­len zu Mar­ken­bot­schaf­ter des Un­ter­neh­mens wer­den.

Das Pro­blem:
• An­for­de­run­gen an Füh­rungs­kräf­te haben sich in den letz­ten Jah­ren stark ver­än­dert durch Di­gi­ta­li­sie­rung, or­ga­ni­sa­to­ri­sche Än­de­run­gen, agile Struk­tu­ren
• VUCA-Welt:
Vo­la­ti­li­tät und Dy­na­mik in allen Be­rei­chen des Mark­tes
Un­si­cher­heit und schlech­te Plan­bar­keit der Zu­kunft
Kom­ple­xi­tät des modernen Geschäftsumfelds nimmt zu (im Eng­li­schen Com­plex)
Am­bi­gui­ty: klare Ur­sa­che-Wir­kungs­zu­sam­men­hän­ge wer­den immer we­ni­ger, die Wir­kung von be­kann­ten und er­folg­rei­chen Ge­schäfts­mo­del­len und Vor­ge­hens­wei­sen geht zu­rück
• Füh­rungs­kräf­te füh­len sich immer un­si­che­rer und über­for­dert, da­durch sinkt die Be­reit­schaft Füh­rungs­kraft zu wer­den
• Ge­ne­ra­ti­on Y und Z kom­men mit hohen An­sprü­chen und an­de­ren Wer­ten in den Ar­beits­markt
• Füh­rungs­kräf­te, die neu ins Un­ter­neh­men kommen, sol­len von An­fang an Un­ter­neh­mens­kul­tur leben und prä­gen.
Die Auf­ga­be von KB Con­sul­tants:
• Fer­tig­kei­ten einer Füh­rungs­kraft 4.0 ver­mit­teln
• Füh­rungs­kräf­te fit ma­chen für die Her­aus­for­de­run­gen von Ar­beits­welt 4.0
• Füh­rungs­kräf­ten Si­cher­heit geben, si­tua­tiv und mit der rich­ti­gen Her­an­ge­hens­wei­se ihre Mit­ar­bei­ter zu füh­ren
• Alte Füh­rungs­stra­te­gi­en hin­ter­fra­gen und neue, zu­kunfts­fä­hi­ge Wege auf­zei­gen

Lö­sungs­weg:
2-tä­gi­ger Work­shop:
Tag 1 In­halt und The­men
• Die Rol­len einer mo­der­nen Füh­rungs­kraft und wann ich wel­che Rolle si­tua­tiv ein­set­ze
• Selbst- und Fremd­re­flek­ti­on als Füh­rungs­per­sön­lich­keit: Was sind meine Kom­pe­ten­zen? Wel­che Werte brin­ge ich ein? Wie möch­te ich wahr­ge­nom­men wer­den? Wie werde ich wahr­ge­nom­men? Dis­kre­pan­zen er­ken­nen – Selbst- / Fremd­bild
Tag 2 In­halt und The­men
• Span­nungs­feld: Un­ter­schied­li­che Er­war­tun­gen von Chef, Kol­le­gen, Mit­ar­bei­ter
• Wo sind meine per­sön­li­chen Stär­ken, wie setz­te ich diese ziel­ori­en­tiert ein
• Die sechs Kar­di­nal­feh­ler in der Mitarbeiterführung ver­mei­den:
0. Mit­ar­bei­ter als „Ma­schi­ne“ zu sehen und zu ma­na­gen
1. Man­geln­de Wert­schät­zung der Leis­tung des Mit­ar­bei­ters
2. Gute Mit­ar­bei­ter kon­stant über­for­dern, ver­hei­zen von den Leis­tungs­trä­gern
3. Füh­rungs­kräf­te ver­wen­den keine Zeit um ak­ti­ves Füh­ren
4. Nicht ver­läss­lich sein, da durch Er­war­tun­gen ver­letz­ten und Ver­trau­en ver­lie­ren
5. Mikromanagement, Ein­mi­schen in de­le­gier­te Auf­ga­ben

Mög­li­che Ver­tie­fun­gen:
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Com­pli­an­ce
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Um­gang mit Ge­ne­ra­ti­on Y und Z
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Füh­ren im agi­len Um­feld
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Vom Mit­ar­bei­ter zur Füh­rungs­kraft
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Auf­tre­ten und Busi­ness-Eti­ket­te
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Kon­flikt­ma­nage­ment
• Ver­tie­fung 1,5 Tage: Füh­rungs­kraft als Coach
• Ver­tie­fung hal­ber Tag: Füh­ren über räum­li­che Di­stanz, Füh­ren von vir­tu­el­len Teams

Das Pro­blem:
• Ver­trau­en in die Füh­rungs­kraft fehlt und sie wird nicht ernst ge­nom­men
• Ent­schei­dungs­vor­la­gen der Füh­rungs­kraft wer­den nicht sou­ve­rän rü­ber­ge­bracht
• Über­for­de­rung bei der Aus­bil­dung und Füh­rung von star­ken Teams
• Nicht-kom­pe­ten­te Au­ßen­wir­kung
• Schlech­tes Durch­set­zungs­ver­mö­gen ge­gen­über ei­gen­wil­li­gen Mit­ar­bei­tern
• man­geln­de Si­cher­heit, man­geln­de Glaub­wür­dig­keit, Re­spekt wird nicht ge­zollt
• Ziele wer­den nicht er­reicht und In­ter­es­sen nicht durch­ge­setzt
• Ver­mit­teln schlech­ter Nach­rich­ten fällt schwer, schlech­te Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on
• Un­pro­fes­sio­nel­ler Um­gang mit Sta­ke­hol­dern: Pres­se |Öf­fent­lich­keit |So­zia­le Me­di­en
• Image­ver­lust
Die Auf­ga­be von KB Con­sul­tants:
• Der Füh­rungs­kraft einen au­then­ti­schen und sou­ve­rä­nen Auf­tritt | Aus­strah­lung an­trai­nie­ren
• Die Füh­rungs­kraft auf Auf­trit­ten, Vor­trä­ge, Prä­sen­ta­tio­nen, In­ter­views, Be­triebs­ver­samm­lun­gen und Kon­tak­te mit In­ter­es­sens­grup­pen, Or­ga­nen (z. B. Auf­sichts­rat), Gre­mi­en vor­be­rei­ten

Lö­sungs­weg:
2-tä­gi­ger Work­shop:
Tag 1 In­halt und The­men
• Rhe­to­ri­sche Grund­la­gen
• Pro­fes­sio­nel­le Vor­be­rei­tung eines Auf­tritts
• Die Marke Ich – Ana­ly­se des in­di­vi­du­el­len Ver­hal­tens / Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mus­ter
• Selbst- und Fremd­re­fle­xi­on
Tag 2 In­halt und The­men
• Vi­deo­feed­back
• Kom­mu­ni­ka­ti­on und Ar­gu­men­ta­ti­on bei Ein­wän­den
• Tech­ni­ken gegen Ma­ni­pu­la­to­ren und Stö­rer
• Ent­wi­ckeln von Kern­bot­schaf­ten, kurz und kna­ckig auf den Punkt brin­gen
• Zu­hö­rer abholen und be­geis­tern

Mög­li­che Ver­tie­fun­gen:
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Ver­hand­lungs­tech­ni­ken
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: In­ter­views und Po­di­ums­dis­kus­sio­nen
• Ver­tie­fung gan­zer Tag: Mo­dera­ti­on von Ver­an­stal­tun­gen

Pro­blem:
Fal­sche Kom­mu­ni­ka­ti­on führt zu Kon­flik­ten, Feh­lern, schlech­ter Stim­mung, keine Ko­ope­ra­ti­on, De­mo­ti­va­ti­on, Miss­ver­ständ­nis­se, Frust, schlecht in­for­mier­te Men­schen ma­chen Feh­ler und kön­nen keine guten Ent­schei­dun­gen tref­fen, es gibt nicht „ein“ Un­ter­neh­men, son­dern Sub­grup­pen im Un­ter­neh­men mit un­ter­schied­li­chen In­ter­es­sen.
Im Rah­men der künf­ti­gen Di­gi­ta­li­sie­rung ist die Kom­mu­ni­ka­ti­on ein Kern­the­ma. Gute Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Feed­back­kul­tur sind die Basis für funk­tio­nie­ren­de agile Struk­tu­ren.

Auf­ga­be:
De­fi­ni­ti­on von guter Kom­mu­ni­ka­ti­on all­ge­mein und im je­wei­li­gen Un­ter­neh­men, Dos and Don’ts, Kom­mu­ni­ka­ti­on und Ko­ope­ra­ti­on för­dern, Miss­ver­ständ­nis­se ver­mei­den.
Be­glei­tung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen

Lö­sungs­weg:
• Ana­ly­se bis­he­ri­ger Kom­mu­ni­ka­ti­on und Ziel­de­fi­ni­ti­on
• Er­stel­lung eines in­di­vi­du­el­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zepts
• Kom­mu­ni­ka­ti­on und Im­ple­men­tie­rung die­ses Leit­fa­dens und pas­sen­der In­stru­men­te (In­tra­net, Blogs, Mit­ar­bei­ter-Zei­tun­gen, So­zia­le Me­di­en uvm.)
• Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Work­shops für Füh­rungs­kräf­te, um alle ab­zu­ho­len und ge­mein­sa­me Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Re­geln und/oder Ver­ständ­nis zu de­fi­nie­ren.

Ziel:
Pro­fes­sio­nel­le Wir­kung in­tern und ex­tern (bei Kun­den, Mit­ar­bei­tern und Öf­fent­lich­keit), hohe Mo­ti­va­ti­on aller Mit­ar­bei­ter, hö­he­re Ent­schei­dungs­freu­de der Füh­rungs­kräf­te, Mit­ar­bei­ter füh­len sich ab­ge­holt und er­ken­nen den Sinn ihrer Tä­tig­keit, Zeit­er­spar­nis durch gute Kom­mu­ni­ka­ti­on, wich­ti­ge In­for­ma­tio­nen sind gleich­mä­ßig an alle im Un­ter­neh­men kom­mu­ni­ziert, we­ni­ger „Rei­bungs­ver­lus­te“ durch bes­se­res ge­gen­sei­ti­ges Ver­ste­hen.

Pro­blem:
In Zei­ten von Agi­li­tät und Dis­rup­ti­on sind viele Un­ter­neh­men un­si­cher bei der Aus­wahl und dem Ein­satz eines ge­eig­ne­ten Me­tho­den-Mixes für ihre Pro­jek­te. Meis­tens ver­fü­gen sie kaum über Res­sour­cen, um die­ses Know-how bei Be­darf rasch zu er­wer­ben. Sie be­rich­ten auch häu­fig von zahl­rei­chen Pro­ble­men, wenn in bis­her klas­sisch ge­führ­ten Un­ter­neh­men agile Teams ein­ge­führt wer­den.

Auf­ga­be:
Ver­mit­teln, was sich im Pro­jekt­ma­nage­ment än­dert und wann agile Me­tho­den ein­ge­setzt wer­den sol­len/müs­sen. Wie geht man in dy­na­mi­schen Pro­zes­sen, bei denen ein se­quen­zi­el­les Pla­nungs­vor­ge­hen nicht mehr funk­tio­niert, vor? Wie kann die Scrum Me­tho­de au­ßer­halb der Soft­ware­bran­che er­folg­reich ein­ge­setzt wer­den?

Lö­sungs­weg:
Ein­tä­gi­ger Work­shop, (an­schlie­ßen­de Be­glei­tung bei der Um­set­zung durch agile Coach mög­lich)

In­halt
• Wel­che Rolle über­neh­men die Pro­dukt- und Pro­jekt­ma­na­ger in einem agi­len Um­feld?
• Wel­che Me­tho­den wer­den im mo­der­nen Pro­jekt­ma­nage­ment ein­ge­setzt?
• Was sind die Vor­aus­set­zun­gen, dass agile Me­tho­den im klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­ment ein­ge­setzt wer­den kön­nen? Wel­che Maß­nah­men sind er­for­der­lich?
• Warum und wo ent­ste­hen Pro­ble­me in einem agi­len und von Dis­rup­ti­on ge­kenn­zeich­ne­ten Um­feld?

Ziel:
Die Teil­neh­mer er­wer­ben Know-how und Si­cher­heit in or­ga­ni­sa­to­ri­schen und ab­lauf­tech­ni­schen Fra­gen, wenn im Un­ter­neh­men in Pro­jek­ten agi­les Ar­bei­ten zum Thema wird. Sie be­kom­men eine Über­sicht zu mög­li­chen Pro­ble­men und zu den Lö­sungs­an­sät­zen.