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Resilienz wird in Unternehmen häufig als individuelle Fähigkeit verstanden: Stress aushalten, Rückschläge wegstecken, weitermachen. Doch in der Podiumsdiskussion anlässlich des 4. Unternehmerabends im Dorniermuseum Friedrichshafen zum Thema Resilienz wurde eines sehr deutlich: Resilienz ist vor allem eine Führungs- und Unternehmenshaltung. Als Führungskraft trage ich diese Haltung ins Unternehmen. Ich übernehme Verantwortung für eine Kultur, in der Menschen bleiben wollen, weil sie Integrität, Transparenz und Verlässlichkeit erleben. Gerade in schwierigen Zeiten zeigt sich, ob

Bereits vor Jahren stellte die Autorin Ana Grujic in der „Zeit“ die Forderung auf, dass das Wort „Begeisterungsfähigkeit“ nichts in Stellenanzeigen verloren habe und ergo auch nicht wirklich am Arbeitsplatz. Ist das so? Wird denn in der modernen Arbeitswelt nicht immer noch die Erwartung formuliert, man müsse für seinen Job „brennen“ und jeden Tag mit Begeisterung zur Arbeit gehen? Nun ja, ein gewisses Maß Freude an dem, was man tut,

Gute Führung ist das Stichwort der Stunde. Führung war noch nie einfach, aber sie war selten so anspruchsvoll wie heute. Weil die Spielregeln sich grundsätzlich verändert haben, Entscheidungen müssen schneller getroffen werden, künstliche Intelligenz verändert Macht- und Steuerungslogiken, Rollen verschwimmen, Erwartungen widersprechen sich. Führung ist dadurch öffentlicher und angreifbarer geworden. Unaufhaltsame Veränderungen stehen an, Transformation ist kein temporäres Projekt, sie wird zum Dauerzustand. Die exklusive Management-Ausbildung bei Karin Bacher Consultants setzt hier

Coaching für Führungskräfte gilt heute als Schlüsselkompetenz einer modernen Leadership-Kultur. Doch kann – oder sollte – eine Führungskraft gleichzeitig Coach sein? Zwischen Führungsauftrag und neutraler Beratung kann schnell ein Rollenkonflikt entstehen. Wer als Führungskraft coachen möchte, muss die Unterschiede kennen. Mit klarer Haltung, strukturiertem Vorgehen und fundierter Coaching-Kompetenz kann die Führungskraft als Coach jedoch einen entscheidenden Beitrag zur Selbststeuerung des Teams leisten. Dabei geht es nicht um eine neue Rolle,

Glo­ba­le Un­si­cher­heit, wirt­schaft­li­cher Druck und tief­grei­fen­der tech­no­lo­gi­scher Wan­del prä­gen un­se­re Zeit. Un­ter­neh­men ste­hen unter enor­mem Er­war­tungs- und Kos­ten­druck. Ef­fi­zi­enz, Ge­schwin­dig­keit und Wett­be­werbs­fä­hig­keit sind ent­schei­dend, doch dies reicht al­lein nicht mehr aus. Wer Re­si­li­enz be­wah­ren und In­no­va­ti­ons­kraft nach­hal­tig stär­ken will, muss tie­fer an­set­zen: beim Men­schen und bei den zu­grun­de lie­gen­den Wer­ten der Un­ter­neh­mens­kul­tur. Ge­ra­de im Zeit­al­ter von Künst­li­cher In­tel­li­genz wird eine hu­ma­nis­ti­sche Hal­tung zur stra­te­gi­schen Grund­la­ge mo­der­ner Füh­rung. Nicht als Ge­gen­ent­wurf

Ein lei­der häu­fig auf­tre­ten­des Phä­no­men, des­sen Ur­sa­chen nur äu­ßerst sen­si­bel be­geg­net wer­den kann. Manch­mal kann es an nur allzu mensch­li­chen Emo­tio­nen Ein­zel­ner lie­gen, die sich ent­we­der un­ter­le­gen oder auch über­gan­gen füh­len und aus die­sem Grund Frust ent­wi­ckeln, der sich dann in einer de­struk­ti­ven Hal­tung ent­lädt. Doch auch das lässt sich meis­tens auf­lö­sen. Denn er­fah­rungs­ge­mäß liegt es schlicht am feh­len­den mensch­li­chen und wert­schät­zen­den Um­gang im Team, der sol­che Ent­wick­lun­gen be­güns­tigt. Und