Soft Skills als Karrierebooster?

Warum haben es man­che Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­te so schwer, ganz nach oben zu kom­men? Der be­ruf­li­che Auf­stieg scheint ihnen we­ni­ger leicht­zu­fal­len als an­de­ren, ob­wohl sie er­wie­se­ner­ma­ßen über die fach­li­chen Qua­li­tä­ten ver­fü­gen, die eine Be­för­de­rung na­he­le­gen. Doch der Sprung vom Mit­tel­ma­nage­ment in die obere Füh­rungs­rie­ge bleibt ihnen oft ver­wehrt.

Das kann vie­ler­lei Grün­de haben, auch ab­hän­gig von der Art des Un­ter­neh­mens. Denn vom in­ha­ber­ge­führ­ten Mit­tel­ständ­ler bis zum bör­sen­no­tier­ten Blue-Chip-Un­ter­neh­men wer­den ge­ge­be­nen­falls voll­kom­men un­ter­schied­li­che Kri­te­ri­en an­ge­wen­det bei der Be­ur­tei­lung von Füh­rungs­aspi­ran­ten. Und nicht zu­letzt hän­gen zähe Kar­rie­re­aus­sich­ten davon ab, ob sich ein Un­ter­neh­men in einer aus­ge­präg­ten Wachs­tums­pha­se oder eher in Sta­gna­ti­on be­fin­det.

Wenn man alle diese Ein­fluss­fak­to­ren außer Acht lässt, gibt es dann nicht doch per­sön­li­che Merk­ma­le, an denen sich fest­ma­chen lässt, was je­man­den auf­hal­ten kann auf dem Weg nach oben? Diese Frage stell­te sich auch ein Wis­sen­schaft­ler­team – Laura Guillén (ESMT Ber­lin) und Wil­lem E. Saris (RECSM Bar­ce­lo­na) –, das un­ter­such­te, in­wie­weit Per­sön­lich­keit und an­ge­lern­tes Füh­rungs­ver­hal­ten den Kar­rie­re­ver­lauf von Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­ten be­ein­flus­sen.

Wel­ches Per­sön­lich­keits­pro­fil si­chert am bes­ten die Auf­stiegs­chan­cen?

Grund­la­ge der Stu­die war eine Um­fra­ge unter 223 Mit­tel­ma­na­gern, die ein­wil­lig­ten, Aus­künf­te von Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen über sie ein­zu­ho­len. Unter an­de­rem ging es darum, was die Be­tref­fen­den in ihrem Ar­beits­all­tag aus­zeich­ne­te, mit  wel­cher Ar­beits­mo­ral sie agier­ten, wel­chen Ge­stal­tungs­wil­len sie zeig­ten, wie stark sich ihre Durch­set­zungs­kraft ent­wi­ckel­te und wel­che Rolle so­zia­le As­pek­te in ihrer Füh­rung spiel­te.

Um psy­cho­lo­gi­sche Pro­fi­le der „Mit­tel­ma­na­ger“ er­stel­len zu kön­nen, wurde zudem eine Me­tho­de der Per­sön­lich­keits­psy­cho­lo­gie ein­ge­setzt, das „Fünf-Fak­to­ren-Mo­dell“. Die­ses de­fi­niert klar ab­grenz­ba­re Merk­ma­le, die sehr ver­schie­den aus­ge­prägt sein kön­nen:

• Neu­ro­ti­zis­mus (labil und stress­an­fäl­lig)
• Ex­tra­ver­si­on (nach außen ge­wandt und kom­mu­ni­ka­tiv)
• Of­fen­heit (neu­gie­rig und fan­ta­sie­voll)
• Ver­träg­lich­keit (ko­ope­ra­tiv und hilfs­be­reit)
• Ge­wis­sen­haf­tig­keit (or­ga­ni­siert und ver­ant­wor­tungs­voll)

Die Au­to­rin Ge­si­ne Braun (Re­dak­teu­rin beim „Har­vard Busi­ness ma­na­ger“) fass­te die Aus­wer­tung der Stu­die in einem Ar­ti­kel so zu­sam­men: „Je stär­ker ein Merk­mal bei einer Füh­rungs­kraft ent­wi­ckelt war, desto grö­ßer war der Ein­fluss, den diese auf die Art und Weise hatte, wie sie ihre Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­nahm: Ex­tro­ver­tier­te und ge­wis­sen­haf­te Ma­na­ger sind laut Stu­die von Guillén und Saris durch­weg im Vor­teil, da ihr Cha­rak­ter ihnen bei der Her­aus­for­de­rung des Chef­seins hilft.“

Wenig ver­wun­der­lich, dass eher stress­an­fäl­li­ge und neu­ro­tisch ver­an­lag­te Füh­rungs­kräf­te durch­weg im Nach­teil sind, auch wenn sie an­de­re po­si­ti­ve Per­sön­lich­keits­merk­ma­le mit­brin­gen.

Die wei­te­re Aus­wer­tung ergab ver­kürzt: Wer be­ruf­li­ches Fort­kom­men an­strebt, „… kann noch so sym­pa­thisch und in­no­va­tiv sein; ihm hilft nach­weis­lich vor allem eines: die Fä­hig­keit, Macht zu er­wer­ben und aus­zu­üben.“

Ins­be­son­de­re Frau­en haben häu­fi­ger ein Pro­blem mit dem Be­griff Macht. Dazu  Be­ra­te­rin Karin Ba­cher: „Mir war von der Aus­bil­dung aus klar, dass ich ganz nach oben will. Ich woll­te immer schon mit­ge­stal­ten, krea­tiv an Lö­sun­gen ar­bei­ten und die Fäden in der Hand hal­ten.“ So po­si­tiv be­setzt wirkt „Macht“ ganz an­ders – und Karin Ba­cher  ar­bei­tet seit knapp 20 Jah­ren mit weib­li­chen Füh­rungs­kräf­ten daran, Freu­de an die­ser Macht zu ent­de­cken.

Ge­si­ne Braun kam nach Be­trach­tung der Stu­die zu dem Schluss. „Wenn der Cha­rak­ter einer Nach­wuchs­kraft tat­säch­lich ge­rin­ge­ren Ein­fluss auf den be­ruf­li­chen Er­folg hat als ihr Ta­lent, sich durch­zu­set­zen, soll­ten Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men sich vor allem dar­auf kon­zen­trie­ren, Nach­wuchs­kräf­ten die Er­kennt­nis­se und Stra­te­gi­en zu ver­mit­teln, die ihnen in genau die­sem Punkt hel­fen“ … und, sa­lopp ge­sagt, die „El­len­bo­gen zu trai­nie­ren“.

Wir bei Karin Ba­cher Con­sul­tants er­ar­bei­ten ge­mein­sam mit Per­so­nal­ab­tei­lun­gen und Ge­schäfts­lei­tun­gen be­last­ba­re Kon­zep­te zur Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung: Das kann von di­ver­sen Ana­ly­se­me­tho­den über Ein­zel-Coa­chings bis zu hy­bri­den Trai­nings­ein­hei­ten gehen.

Kon­takt gerne über: team@karinbacher-consultants.de