Wird der digitale Wandel gestoppt durch IT-Überlastung?

„Lost in Trans­for­ma­ti­on? – Hin­der­nis­se für den di­gi­ta­len Wan­del“, so der Titel einer ak­tu­el­len Stu­die der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung AXX­CON, für die sie 212 IT- und Busi­ness-Ver­ant­wort­li­che aus ver­schie­de­nen Bran­chen be­fra­gen ließ. Denn Kon­flik­te zwi­schen Busi­ness und IT und eine Über­las­tung der An­ge­stell­ten sind in vie­len Un­ter­neh­men ein Hin­de­rungs­grund für die an­ge­streb­te di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, wie es in einem Ar­ti­kel des CIO-Ma­ga­zins vom Ok­to­ber 2022 zu lesen ist.

Dem­nach nen­nen 63 Pro­zent der Stu­die-Be­frag­ten als grö­ß­tes Hemm­nis für schnel­le­re di­gi­ta­le Fort­schrit­te „über­las­te­te Mit­ar­bei­ten­de“, 59 Pro­zent be­kla­gen „ver­al­te­te tra­di­tio­nel­le Denk­mus­ter“.  Als wei­te­re zen­tra­le Brems­fak­to­ren fil­tert das CIO-Ma­ga­zin fol­gen­de aus der Stu­die her­aus:

•  „Nicht über­wun­de­ne Kon­flik­te zwi­schen Busi­ness- und IT-Ab­tei­lun­gen. Di­ver­gie­ren­de Prio­ri­tä­ten er­schwer­ten die Zu­sam­men­ar­beit eben­so wie un­kla­re An­for­de­run­gen und Ziele.“
• „Feh­len­de Fle­xi­bi­li­tät man­cher Mit­ar­bei­ten­den: Tra­di­tio­nel­le Denk­mus­ter wie Hier­ar­chiegläu­big­keit und man­geln­de Ei­gen­in­itia­ti­ve, die den Ge­gen­pol zum ge­wünsch­ten Start-up-Spi­rit mar­kie­ren, ste­chen her­vor.“
• „Die IT-Ver­ant­wort­li­chen an­de­rer­seits sehen ihre Ar­beit von der Busi­ness-Frak­ti­on zwar wert­ge­schätzt, kri­ti­sie­ren aber: Das Busi­ness De­ve­lop­ment kann den Ar­beits­auf­wand für Pro­gram­mie­rer nicht rich­tig ein­schät­zen, ist im Ver­gleich zu Start-ups viel zu lang­sam, kann nicht mit agi­len Me­tho­den ar­bei­ten und hat keine Ah­nung von IT.“

Die rich­ti­ge Prio­ri­sie­rung ist ent­schei­dend
Auch durch fal­sche Prio­ri­sie­rung der Pro­jek­te sowie De­fi­zi­te bei Stra­te­gi­en und Zie­len wer­den laut der Stu­die di­gi­ta­le Fort­schrit­te blo­ckiert. Der im CIO-Ar­ti­kel zi­tier­te Se­ni­or Ma­na­ger bei AXX­CON, Tho­mas Gon­dorf, hat dafür eine Er­klä­rung: „Man sieht die Sym­pto­me, ist sich aber der da­hin­ter­lie­gen­den Ur­sa­chen nicht un­be­dingt be­wusst. Die rich­ti­ge Prio­ri­sie­rung etwa ist ein ent­schei­den­der Hebel, um Ar­beits­last zu re­du­zie­ren.“   

Doch es gibt laut Stu­die auch Licht­bli­cke: „Die zü­gi­ge Be­reit­stel­lung der Tech­nik für Re­mo­te Work war ein Er­folg, der Busi­ness und IT zu­sam­men­ge­schwei­ßt hat. Wich­tig ist je­doch zu er­ken­nen, dass dies nur der An­fang war und die wah­ren Her­aus­for­de­run­gen der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on noch be­vor­ste­hen.“

Zudem er­klär­ten 56 Pro­zent der be­frag­ten Füh­rungs­kräf­te, dass sich die Zu­sam­men­ar­beit „mit den rich­ti­gen Me­tho­den deut­lich ver­bes­sern“ lasse. Auf der Wunsch­lis­te ganz oben ste­hen:

• klar ab­ge­stimm­te stra­te­gi­sche Ziele
• re­gel­mä­ßi­ge Mee­tings zur Ab­stim­mung be­zie­hungs­wei­se Prio­ri­sie­rung der Auf­ga­ben
• ein gutes Mul­ti­pro­jekt­ma­nage­ment
• agile Me­tho­den (von 73 Pro­zent als wich­tig er­ach­tet) und re­gel­mä­ßi­ge Re­tro­spek­ti­ve
  
  

Laut Gon­dorf sei je­doch er­folgs­ent­schei­dend, Pro­jek­te auch immer wie­der neu zu be­wer­ten und sol­che ohne stra­te­gi­schen Nut­zen aus­zu­sor­tie­ren, um damit über­füll­te Pipe­lines zu ver­hin­dern. „Fo­kus­sie­rung er­mög­licht es den Mit­ar­bei­tern, bes­se­re Leis­tun­gen zu er­brin­gen. Wer­den klare und greif­ba­re Rah­men­be­din­gun­gen ge­setzt, fin­den sie auch ihren Weg durch die Trans­for­ma­ti­on.“

Wir un­ter­stüt­zen Un­ter­neh­men im Rah­men un­se­rer Leis­tungs­the­men „Pro­zess­be­glei­tung“, „Agile Füh­rungs­or­ga­ni­sa­ti­on“ und „Lean Ma­nage­ment als ganz­heit­li­cher An­satz im Un­ter­neh­men“. An­fra­gen: team@karinbacher-consultants.de