Krisenmanagement: Resilienz im Team

In Zei­ten hoher Ar­beits­be­las­tung in Un­ter­neh­men ist die Ge­fahr be­son­ders groß, dass ein­zel­ne Mit­ar­bei­ten­de dem Stress nicht mehr ge­wach­sen sind. Deren Aus­fall kann wie ein Ein­falls­tor wir­ken für nach­las­sen­de Mo­ti­va­ti­on und schwa­che Leis­tun­gen des ge­sam­ten Teams. Des­halb braucht es eine Stra­te­gie, wie die Re­si­li­enz – die psy­chi­sche Wi­der­stands­kraft – der Team­mit­glie­der ge­för­dert und auf­recht­erhal­ten wer­den kann. Denn ein Team muss als ko­ope­rie­ren­de Ein­heit ge­se­hen wer­den, in der jede Po­si­ti­on die Per­for­mance des Gan­zen be­ein­flusst. Die För­de­rung der Re­si­li­enz ist un­ver­zicht­bar zur Si­che­rung der Team­leis­tun­gen eben­so wie zum Schutz der Team­mit­glie­der vor Stress­er­kran­kun­gen und Burn-out. Wir er­le­ben in un­se­rer Be­ra­tung ge­ra­de wie­der einen si­gni­fi­kan­ten An­stieg von er­schöpf­ten Ar­beit­neh­mern.

Vor­aus­set­zung für eine er­folg­rei­che Re­si­li­enz­ar­beit ist vor allem eine be­wuss­te Füh­rung, die den Team­geist zu för­dern ver­steht. Eines steht dabei an ers­ter Stel­le: Als Füh­rungs­kraft soll­te man auch im Hin­blick auf Re­si­li­enz ein Vor­bild sein und den rich­ti­gen Um­gang mit Stress vor­le­ben – als Grund­la­ge einer mög­lichst un­be­schwer­ten und kon­struk­ti­ven Ar­beits­at­mo­sphä­re. Zum er­folg­rei­chen Stress­ma­nage­ment als Vor­ge­setz­ter ge­hört, sich schwie­ri­ger Si­tua­tio­nen be­wusst an­zu­neh­men und diese durch po­si­ti­ves Han­deln zu be­ein­flus­sen, indem man den Fokus auf die Lö­sungs­su­che rich­tet.

Wie geht re­si­li­en­z­stär­ken­de Füh­rung?

Um in einem Team Re­si­li­enz auf­zu­bau­en, muss zu­nächst das Zu­sam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühl ge­stärkt wer­den: Alle Team­mit­glie­der soll­ten ein kla­res Ver­ständ­nis der ge­mein­sa­men Ziele und per­sön­li­chen Ver­ant­wort­lich­kei­ten haben und um­ge­kehrt soll­ten in­di­vi­du­el­le Bei­trä­ge und Leis­tun­gen der Team­mit­glie­der An­er­ken­nung und Wert­schät­zung er­fah­ren. Das stärkt Selbst­ver­trau­en und Selbst­wirk­sam­keits­ge­fühl und ver­setzt jeden Ein­zel­nen in die Lage, sich Ver­än­de­run­gen ef­fi­zi­ent zu stel­len und fle­xi­bel auf neue Si­tua­tio­nen zu re­agie­ren.

Eine grö­ßt­mög­li­che Mit­ar­bei­ter-Ein­bin­dung und trans­pa­ren­te Ent­schei­dungs­pro­zes­se geben klare Ori­en­tie­rung und ver­set­zen die Team­mit­glie­der in die Lage, sich auf neue Her­aus­for­de­run­gen ein­zu­stel­len und recht­zei­tig vor­zu­be­rei­ten. Ei­gen­ver­ant­wort­lich­keit und Rea­li­täts­ak­zep­tanz wer­den da­durch ge­stärkt – eben­so wie durch einen po­si­ti­ven Um­gang mit dem Thema Feh­ler­kul­tur. All dies kann ent­schei­dend die All­tags­be­las­tung ver­rin­gern und gleich­zei­tig zur Stei­ge­rung von Pro­duk­ti­vi­tät und Krea­ti­vi­tät bei­tra­gen.

Em­pa­thie re­du­ziert Stress

Per­sön­li­che Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che und ein re­gel­mä­ßi­ges kon­struk­ti­ves Feed­back kön­nen Mit­ar­bei­ten­den dabei hel­fen, auch per­sön­li­che Kri­sen zu be­wäl­ti­gen. Zu einer po­si­ti­ven Ar­beits­at­mo­sphä­re ge­hö­ren die För­de­rung von Selbst­für­sor­ge und Acht­sam­keit aller Team­mit­glie­der sowie erns­te An­re­gun­gen und Hil­fen, auf deren ei­ge­ne kör­per­li­che und psy­chi­sche Ge­sund­heit und Be­last­bar­keit zu ach­ten. Nur wer in­ner­lich si­cher und ge­fes­tigt ist, wird angst­frei und pro­ak­tiv auf Her­aus­for­de­run­gen re­agie­ren kön­nen.

Es ist Auf­ga­be sei­tens der Füh­rung, Raum zu geben für den Aus­tausch von Kri­tik, Be­den­ken und Ideen und eine agile Ar­beits­wei­se zu kul­ti­vie­ren, um letzt­lich die Im­pro­vi­sa­ti­ons- und Ge­stal­tungs­fä­hig­keit im Team zu för­dern. Die Wahr­neh­mung der Selbst­wirk­sam­keit aller Team­mit­glie­der wird da­durch ge­stärkt – eine we­sent­li­che Vor­aus­set­zung dafür, auch schwie­ri­ge Si­tua­tio­nen meis­tern zu kön­nen.

Bei uns im Team haben wir ana­log zu den zur­zeit po­pu­lä­ren Fuck-up-Nights den wö­chent­li­chen „Fuck-up“ eta­bliert. Jedes Team­mit­glied spricht offen über einen per­sön­li­chen Miss­er­folg und er­fährt so, dass Feh­ler oder Miss­ge­schi­cke nur dann schlimm sind, wenn sie nicht an­ge­spro­chen wer­den, um dar­aus zu ler­nen. Die Idee kam aus dem Team her­aus und auch die Ge­schäfts­lei­tung darf ihre „Fuck-ups“ zum Bes­ten geben.

Denn: Zur Re­si­li­en­z­stär­kung ist es für die Füh­rungs­kraft wich­tig, die in­di­vi­du­el­len Stär­ken von Team­mit­glie­dern zu för­dern, damit diese ihre Res­sour­cen bes­ser aus­schöp­fen kön­nen – und damit ihr Selbst­wert­ge­fühl und Selbst­ver­trau­en in­ten­si­viert wer­den. Dies kann – ver­bun­den mit dem Be­wusst­sein, ein wert­vol­ler Teil einer sich ge­gen­sei­tig un­ter­stüt­zen­den Ge­mein­schaft zu sein – zur kol­lek­ti­ven Re­si­li­enz aller Team­mit­glie­der ent­schei­dend bei­tra­gen.