Die Einführung von agile Managementmethoden in Unternehmen hilft, die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle voranzubringen. Diese Methoden unterstützen die unternehmerische Handlungsfähigkeit, besonders dann, wenn Anforderungen oder Lösungsansätze nicht klar definiert sind. Assoziiert werden agile Managementmethoden mit einer „beweglichen, flexiblen und schnellen Arbeitsweise“.
Neue Methoden und damit verbunden eine andere Art der Führung stellen Mitarbeiter eines Unternehmens oft vor Herausforderungen. Führungskräfte sind bei der Einführung in besonderer Art und Weise betroffen, da ihnen von der Geschäftsführung Verantwortung und Kompetenzen übertragen wurden und sie im besten Fall selbst den persönlichen Anspruch haben, Herausforderungen anzunehmen und umzusetzen. Sie fühlen sich durch agile Methoden um ihre Führungsrolle und Selbstwirksamkeit beraubt.
Eigene Ressourcen kennen
Jeder Einzelne kann auf ein Sammelsurium unterschiedlicher Charaktermerkmale zurückgreifen. Außerdem nehmen Menschen unterschiedliche Rollen ein und innerhalb dieser Rolle handeln sie mit den ihnen zur Verfügung stehenden Persönlichkeitsmerkmalen.Klassische Führungskräfte (nachzulesen bei Blessin & Wick) gehen davon aus, dass sie in ihrer Rolle als Führungskraft rationaler, selbstbestimmter und nutzungsorientierter handeln wie Personen, die keine Führungsposition innehaben.
Welche grundsätzliche Richtung unser Leben und damit der berufliche Lebensweg nimmt, wird durch die persönliche Entscheidung beeinflusst. Ganz unabhängig davon ist selbstverständlich nicht alles abhängig von der Entscheidung eines Einzelnen. Äußere Faktoren wie mit einem Angebot zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein, liegen nicht ausschließlich in der Hand des Einzelnen. Personen, die diesen Tatbestand verinnerlicht haben, bewerten Charaktereigenschaften wie Bescheidenheit, Anpassungsfähigkeit oder Engagement oft anders wie Personen, die davon überzeugt sind, dass alle Ergebnisse in Abhängigkeit der persönlichen Entscheidungen liegen. Diese Art des Machtdenkens kollidiert mit dem agilen Gedanken.
Diese Gedanken sollen nicht „Türöffner“ sein, die Macht der eigenen Entscheidung kleinzureden, sondern ein Beispiel dafür, dass unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale andere Bewertungen, Entscheidungen und Handeln bewirken. Die „Rolle“ einer Person wird bei „Blessin & Wick“ durch drei rollentheoretische Ansätze unterschieden: der strukturalistische, der funktionalistische und der symbolische Ansatz. Der strukturalistische Ansatz beinhaltet, dass verschiedene Erwartungen an eine bestimmte „Rolle“ gestellt werden. Diese Erwartungen kommen im Falle einer Führungskraft zum einen von unterstellten gleichgestellten und übergeordneten Kollegen, Regeln, Gewohnheiten, Lieferanten, Kunden, Familienmitgliedern oder anderen sozialen Kontakten.
Bereits hier fällt auf, dass die sogenannten Erwartungsträger sehr unterschiedlich sind und damit auch die Erwartungen an die Person, die diese Rolle ausfüllt. Es wurde wissenschaftlich vielfach darauf eingegangen, dass durch das Ausfüllen der unterschiedlichen Erwartungen ein hohes Konfliktpotenzial für Führungskräfte besteht.
Veränderung sorgt für Ängste bei Führungskräften
Betrachtet man die üblichen Ängste von Führungskräften und stellt diese in Verbindung mit agilen Managementmethoden so stehen die dabei entstehenden Ängste oft im Zusammenhang, mit dem oben beschriebenen vorhandenen Potenzial. Es kommen jedoch neue Herausforderung und damit neue Ängste auf die Führungskräfte zu.
Wenn ein Unternehmen agile Methoden einführt, entstehen neue Rollen, die die unterschiedlichen Team-Mitglieder der Organisation annehmen. Dadurch erhalten alle neue Aufgaben. Im Zuge dessen verändert sich die Führungsrolle, Macht muss abgegeben werden und Statussymbole entfallen, bei den Führungskräften entstehen Ängste bezüglich ihres Macht- und Statusverlustes.
Die Führungskraft soll beispielsweise bei der Einführung von Scrum die Rolle des Coachs übernehmen. Die grundlegende Aufgabe der Führungskraft ist die Neuorientierung und Ausrichtung des Teams oder einer Organisation. Hierbei soll die agile Führungskraft die Mitarbeiter coachorientiert führen und nicht nach einer „Command und Control Denkweise“ handeln. Dazu ist vielfach eine andere Art und Weise im Umgang mit den Mitarbeitern notwendig.
Ein coachorientierte Führung basiert auf der richtigen Fragestellung, nicht aus Vorgaben. Die agile Führungskraft muss sich nun in den Dienst des Teams stellen und darf nicht übergeordnet entscheiden. Zusätzlich sollte sie aus einer Haltung des Wollens und Dürfens und nicht des Müssens heraus handeln. Diese Herausforderung einer neuen Art der Führung kann zur Überforderung führen. Die Führungskraft hat in der Vergangenheit nicht auf Bescheidenheit und Anpassungsfähigkeit gesetzt, sie hat auf die vorhandenen Persönlichkeitsmerkmale Entscheidungsstärke und Orientierung gesetzt und war damit erfolgreich. Eine Ad-hoc Umstellung fällt schwer und löst Ängste aus.
Persönlicher Veränderungswille der Führungskräfte erfolgsentscheidend
Agile Methoden dienen dazu, kreatives und flexibles Arbeiten neu zu definieren, es entstehen neue Ziele und Rollen innerhalb eines Teams. Ziel ist, Interessenskonflikte zu reduzieren und im neu gebildeten Team sollen Begabungen und Stärken wieder mehr berücksichtigt werden. Das geforderte Setting unterscheidet sich jedoch wesentlich vom Setting einer hierarchischen Struktur, in welcher üblicherweise die klassischen Chefs handeln und entscheiden. Daher gilt der persönliche Veränderungsprozess der Führungskraft als wesentlicher Bestandteil des Erfolges bei der Einführung von agilen Managementmethoden.
Wobei hier die Frage gestellt werden muss, ob durch die Rollenveränderung und das Konfliktpotenzial der unterschiedlichen Rollenerwartungen diese Aufgabe überhaupt unvorbereitet und zielführend von einer Führungskraft übernommen werden kann. Der grundlegende Anspruch an die Führungskraft, die nun z. B. als Coach bezeichnet wird, ist, dass sie die notwendige Wissenstransparenz für alle Team-Mitglieder zur Verfügung stellt und Verantwortung abgibt. Hier stehen die Führungskräfte in einem Konflikt mit ihrem alten Rollenbild als Entscheider. Viele Führungskräfte erleben bei diesem Rollenwechsel ein Wechselbad der Gefühle, es entstehen Ängste, eine davon ist die Angst vor Verlust von Autorität und Kontrolle. Hinzu kommen soziale Ängste, dass man zukünftig auf der gleichen Hierarchiestufe mit sonst unterstellten Mitarbeitern steht.
Begleitet wird dieser Tatbestand davon, dass der Führungskraft bei der Einführung neuer agiler Managementmethoden kein ausreichendes Wissen zur Verfügung steht, welche Funktionen und Aufgaben sie in der Rolle des Coaches haben und worin der Unterschied zwischen Coach und klassischer Führung liegen. Außerdem entwickeln sie Befürchtungen, den Anforderungen, nicht gerecht werden zu können. Durch die Transformation werden Ängste ausgelöst und Widerstände entstehen. Von der Führungskraft wird gefordert, sich persönlich weiterzuentwickeln. Der Aufgabenbereich der Führungskraft ist jedoch meist ausgefüllt. Ohne gutes Selbstmanagement mit klaren Priorisierungen wird dies nicht funktionieren.
Eine Lösung, um Rollenkonflikte und aufkommende Ängste, die bei der Einführung agiler Managementmethoden entstehen zu minimieren ist, die Hinzunahme und Vermittlung der neuen Methode durch einen erfahrenen internen oder externen Coach. Und selbstverständlich im Vorfeld ein gut begleiteter Veränderungsprozess mit professioneller Kommunikation. Sobald agile Managementmethoden professionell eingeführt werden, kommt ihr großes Potenzial zum Tragen und Unternehmen profitieren von den daraus neu entstehenden Lösungskonzepte, die zur tatsächlichen Entwicklung und dem erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens beitragen.
Gerne hilft Ihnen dabei das Team rund um Karin Bacher, erfahren in der Einführung agiler Managementmethoden, weiter: team@karinbacher-consultants.de
