Mitarbeitende ans Unternehmen binden … aber wie?

Viele Un­ter­neh­men in Deutsch­land tun sich schwer so­wohl mit dem Re­crui­ting als auch der Bin­dung von Mit­ar­bei­ten­den. Es ist ein häu­fi­ges Ma­na­ger­ar­gu­ment, dass sie die Ge­häl­ter nicht kon­kur­renz­fä­hig ge­stal­ten könn­ten und das Un­ter­neh­men des­halb un­in­ter­es­sant wäre für Be­wer­ben­de. Aber ist für diese wirk­lich das Ge­halt von höchs­ter Prio­ri­tät oder ste­hen für künf­ti­ge Mit­ar­bei­ten­de an­de­re The­men im Fokus?

Dass Mit­ar­bei­ten­de im Laufe ihres Be­rufs­le­bens die Un­ter­neh­men wech­seln, um neue und her­aus­for­dern­de­re Auf­ga­ben an­zu­ge­hen, ist klar. Längst bin­det sich nie­mand mehr sein Leben lang an ein ein­zi­ges Un­ter­neh­men und bleibt dort bis zur Rente. Die Wech­sel­be­reit­schaft steigt kon­ti­nu­ier­lich. Aber es gibt Mög­lich­kei­ten, Ab­wan­de­run­gen zu­min­dest zu ver­lang­sa­men. Und das fängt be­reits beim Re­crui­ting an.

Er­folgs­fak­to­ren: Stra­te­gie und Kon­zept statt Ak­tio­nis­mus
Un­ter­neh­men soll­ten zu­nächst die für sie wich­tigs­ten As­pek­te der Fir­men­kul­tur und -stra­te­gie de­fi­nie­ren, um sie an­schlie­ßend mit denen der Ziel-Be­wer­ben­den ab­glei­chen zu kön­nen. Das ist oft leich­ter ge­sagt als getan, aber es gibt Schlüs­sel­in­di­ka­to­ren, die zu­min­dest einen Hin­weis geben kön­nen, ob der Be­wer­ben­de passt: Wer zum Bei­spiel über ein star­kes Durch­hal­te­ver­mö­gen ver­fügt, hat meist seine bis­he­ri­ge Po­si­ti­on über einen län­ge­ren Zeit­raum in­ne­ge­habt – und be­treibt häu­fig einen Mann­schafts­sport. Idea­ler­wei­se lässt sich her­aus­fin­den, wel­ches Wer­te­sys­tem der Be­wer­ben­de lebt und ob die­ses kom­pa­ti­bel ist mit dem des Un­ter­neh­mens.

Wei­ter­bil­dun­gen und Auf­stiegs­mög­lich­kei­ten sind heute zen­tra­le As­pek­te für Mit­ar­bei­ten­de. Eine Be­för­de­rung aus den ei­ge­nen Rei­hen bie­tet nicht nur einen Weg zu mehr Ge­halt und Ver­ant­wor­tung, son­dern zeigt den Mit­ar­bei­ten­den auch, dass sie ge­schätzt wer­den und ein wich­ti­ger Teil des Un­ter­neh­mens­er­folgs sind.

In­di­vi­du­el­le Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten
Wir emp­feh­len, be­ruf­li­che Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten an­zu­bie­ten, die auf den Ein­zel­nen zu­ge­schnit­ten sind. Am An­fang soll­te mit einem As­sess­ment sowie einem Coa­ching-Feed­back das Ver­ständ­nis jedes Ein­zel­nen für die ei­ge­nen Stär­ken, Ri­si­ko­fak­to­ren und Mo­ti­va­ti­on ge­schärft wer­den. Die wei­te­re Ent­wick­lung ge­stal­tet sich idea­ler­wei­se so, dass sie den Be­dürf­nis­sen, Pro­fi­len und Zie­len jedes Ein­zel­nen ent­spricht.
Was un­be­dingt auf die Ar­beit­ge­ber­mar­ke ein­zahlt, um wei­ter­hin at­trak­tiv zu blei­ben, sind fle­xi­ble Ar­beits­mo­del­le. Für wel­che man sich ent­schei­det, ist eine Frage der Or­ga­ni­sa­ti­on. Tipps zu Ar­beits­mo­del­len kön­nen in un­se­rem News­let­ter vom Fe­bru­ar die­ses Jah­res nach­ge­le­sen wer­den. Wich­tig dabei ist, dass die Mit­ar­bei­ten­den mit ein­ge­bun­den und nach ihrer Mei­nung ge­fragt wer­den. So hat jeder die Mög­lich­keit, sei­nen Ar­beits­platz aktiv mit­zu­ge­stal­ten.

Ab­wan­de­run­gen sind un­aus­weich­lich. Des­halb soll­ten sich Un­ter­neh­men dar­auf vor­be­rei­ten, Spit­zen­kräf­te zu ver­lie­ren. Manch­mal ist es sogar im In­ter­es­se des Ar­beits­kli­mas bes­ser, je­man­den zie­hen zu las­sen. An die­sem Punkt kann eine Nach­fol­ge­pla­nung der Schlüs­sel zum Er­folg sein. Das gilt ins­be­son­de­re für hoch­ran­gi­ge oder schwer zu be­set­zen­de Stel­len. Ohne einen sol­chen „Back-up-Plan“ kann es für Un­ter­neh­men schnell schwie­rig wer­den, wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben. Und die­ser Plan muss nicht immer eine Eins-zu-eins-Be­set­zung be­deu­ten.

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